Respuesta: El MegaPost de las líneas aéreas.
Carta de un comandante al director financiero de Iberia. Sin desperdicio.
LUNES 29 DE AGOSTO DE 2011
CARTA DE UN COMANDANTE DE IBERIA AL SR. FARIZA, DIRECTOR FINANCIERO DE IBERIA
A primeros de Agosto, José María Fariza se dirigía por carta a los empleados de Iberia, para hablarles de la incidencia negativa de Iberia en las cuentas de la fusionada IAG. Achacaba el problema a los malos resultados del corto- medio radio, y pedía un esfuerzo a los empleados para mejorar los índices de puntualidad. Aquí está la respuesta pública de D.Jorge Cano, que con DEMOLEDORA precisión en los datos nos habla de los porqués de ciertos resultados y de la nefasta gestión de la aerolínea. Esta carta debiera leerla mucha gente, periodistas, políticos, pasajeros....y todo aquél que esté interesado en saber cómo funciona una gestión que parece dirigida a acabar con Iberia, desguazarla, vaciarla y entregar la T4 (con un apreciable porcentaje del PIB de Madrid Sra. Aguirre, a manos extranjeras que empobrecerán su contenido y redundarán en peor servicio.
A continuación pego la carta, sin desperdicio:
He leído a través de este foro la carta que envía el Sr. Fariza y no puedo
evitar el manifestar mi asombro. Porque al leer una carta firmada por un
Director Financiero de una compañía aérea como Iberia, que hace seis meses
se ha fusionado con otra de la importancia de British Airways, pensaba que
iba a explicar los esfuerzos que estaba haciendo Iberia por crecer y
aproximarse a su socio BA dentro de IAG. Tambien pensaba que en ella iba a
exponer una explicación del porqué IBERIA ingresa menos que el año anterior
ya que, en el mismo entorno de crisis económica mundial, BA ingresa mucho
más y crece, mientras Iberia sigue disminuyendo de tamaño y lo que es peor,
sus ingresos unitarios son cada vez más bajos.
En lugar de dar una explicación sobre lo que de verdad importa a los
trabajadores de cualquier empresa, como son sus expectativas de futuro y la
ilusión de ver crecer y expansionarse a su compañía dentro de un holding
ilusionante, se dedica en su comunicado a exponer obviedades y a entrar en
detalles de aspectos operativos ajenos a sus funciones como director
financiero tales como las referencias a la puntualidad y al relanzamiento de
la marca Iberia tras recuperar parte de la producción cedida, al parecer en
un error empresarial que debería tener responsables. Finalmente y en el
colmo de la indefinición, se refiere a los "retos estructurales" que tenemos
pendientes de resolver y que no sé bien si se refiere al exceso de
directivos, a la carencia de un plan de renovación de flotas o a invertir el
ratio de aviones corto/largo para ser más competitivos.
Vayamos por partes. En principio, todos nos congratulamos del éxito
económico de IAG en el primer semestre de la fusión (descontando los 21
primeros días de Enero de Iberia, que alguna vez alguien tendrá que explicar
el porqué), pero también sabemos que de esos 71 millones de beneficios ,
casi la mitad 32 millones han sido atípicos y como consecuencia de la
disminución del tipo impositivo del impuesto de sociedades en el Reino Unido
y algunos ajustes contables derivados de plusvalías de la fusión (a efectos
contables BA adquiere a IBERIA). Así pues, son 39 millones los beneficios
reales de IAG, que bienvenidos sean porque como dice al establecer
comparaciones, nuestros competidores AF-KLM, Lufthansa, DELTA y AA, están
mucho peor (sin que les haya leído mencionar otras causas diferentes a las
reales: crisis económica, terremoto en Japón y altos precios del petróleo).
Me alegra sobremanera que a efectos de comparaciones de beneficios se
empiece a hacer con compañías de red como las citadas, pues a uno le llega
el hartazgo de oír comparar los salarios de Iberia con los de Vueling,
Ryanair y Easy Jet (los salarios de los trabajadores, no los de los
directivos claro está). Buen camino es ese de comparar empresas homogéneas,
del mismo modelo de negocio y similares dificultades de eficiencia en el
corto y medio para aportar trafico al largo Y ya si de paso comparamos
territorios nacionales de similar tamaño, población y dispersión de la
misma, infraestructuras terrestres e insularidades, podríamos entender las
dificultades diversas de cada compañía en su territorio y entender qué es lo
que ha cambiado para que lo que era rentable haya dejado de serlo.
Espero pues, que después de esta carta y sus oportunas comparaciones, ningún
directivo se siga armando un lío al comparar el corto y medio de Iberia con
el de Vueling, aunque el que firma, además de Director Financiero de Iberia,
sea consejero de Vueling. Y tambien que se haya entendido por fin, la letra
con sangre entra, que Vueling utilizaba sus aviones una media de 10,5 horas
bloque hasta que Iberia la obligó a realizar los vuelos en Barajas para
conexiones, lo que les ha obligado a reducir su utilización media a 8,5
horas al día, lo que ha supuesto meter en pérdidas de 20 millones de euros a
su filial y reducir la productividad de las tripulaciones de base Madrid.
Todo ello ha llevado a Vueling a ser menos eficiente ya que nuestra filial,
para utilizar los dos modelos de negocios (punto a punto y conexiones en
red), ha tenido que incrementar su flota en un 37% para ofertar tan solo un
13% más de AKOS y eso al final pasa factura.
Arrendar aviones a Iberia, establecer horarios y rutas por Iberia y forzar a
su filial a admitir el mantenimiento y el handling, posiblemente alivie las
pérdidas de Iberia pero las traslada a su filial que cotiza en bolsa y de 12
euros que valía la acción en el momento de la fusión ahora se mueve en el
entorno de la mitad, 6 euros y eso supone que el valor que tiene Iberia
(indirectamente IAG) en Vueling provoca una minusvalía de 90 millones de
euros.
Podemos decir sin equivocarnos que desde que Iberia trasladó las operaciones
ruinosas de Barajas a una filial cotizada se ha producido una minusvalía del
35% en el valor de Vueling y por lo tanto Iberia tendrá que contabilizar su
participación del 45,85% muy por debajo de lo que venía contabilizando. ¿Ha
compensado la decisión financieramente hablando? Por supuesto ya nos
informan que operativamente ha sido ineficiente.
La ocurrencia que tuvieron en Enero de ceder rutas de enlace a la franquicia
y a su filial, han podido comprobar que solo ha servido para provocar
pérdidas en las dos compañías después de tan solo 4 meses de operación. Y
ahora, en referencia a la recuperación de esas líneas cedidas y en un alarde
de rectificación nos cuentan que "Esto nos permite mejorar la presencia de
nuestra marca en los aeropuertos españoles". Espectacular reflexión que da
idea del embrollo empresarial en el que se encuentran, pues se está
reconociendo que la decisión de ceder rutas en Enero, empeoró la marca y es
la causante de los malos resultados de su compañía y por lo tanto del
viajero de Business.
Considerar ahora, cuando rectifican en parte, que es un acierto "recuperar
rutas", produce sonrojo a quienes sin tantos conocimientos contables ya
estimaban de antemano el fracaso del proyecto y que dicha operación
provocaría pérdidas a la filial y pérdida de ingresos a la matriz. Ahora que
nadie se apunte méritos por recuperar lo que se cedió, porque el daño ya
está hecho y ha provocado lo que nadie quería, se mantiene el "reto
estructural" y todos pierden. Desde Iberia se ha utilizado a Vueling para
presionar y ocultar una falta de modelo de corto y medio imaginativo y que
procediera de la cúpula, sin importarles el resultado y a mediados de año,
ambas compañías han entrado en números rojos sin solucionar nada y
empeorando todo.
Han pretendido desacreditar un modelo imaginativo y eficiente de
alimentación del largo radio de Iberia, que suponía importantes
disminuciones de costes pero cuya mayor bondad residía en que el control del
modelo estaba centralizado en Iberia (sinergias de gestión). Eso permitiría
que la calidad sea la que Iberia estuviera dispuesta a dar con su "marca",
cuyo valor ha costado muchos años mantener para que ahora, a nuestros
clientes que quieren volar en Iberia su primer tramo para enlazar con el
Largo recorrido, se le al facture en un mostrador que no es Iberia, con una
atención que no controla Iberia y se le embarque en un avión que es una
amalgama de subarriendos.
Por eso habría que profundizar en el distinto comportamiento semestral de BA
e Iberia y que se cita solo de pasada en la carta. Lo que sucede es que
resulta inevitable reconocer la absoluta debacle de las cifras que arroja
Iberia en relación a BA. Sin entrar en más profundidades, BA tiene un
beneficio operativo de 210 millones de euros en el semestre e IBERIA pierde
78 millones.
Y para explicar estos resultados resulta del todo inútil analizar aspectos
de producción, de calidad o de puntualidad como hace el Sr Fariza en su
carta. La conclusión es mucho más sencilla, si el incremento del precio del
combustible les ha afectado a todos por igual y nuestros costes son
similares a los de BA, la única explicación (y esa es la realidad) es que
ellos ingresan mucho más que nosotros por cada pasajero que transportan y
tampoco hay que complicarse mucho para saber las razones pues con acudir a
las estadísticas de tráfico mensuales de ambas compañías se comprueba que en
los 7 primeros meses del año (hasta 31 de julio 2011), Iberia ha crecido en
AKO (Asiento Kilometro Ofertado) un 3,5%, BA en el mismo periodo un 11,8%
(más del triple) y eso supone un incremento de solo el 2% para Iberia de PKT
(Pasajeros Kilómetros transportados) y un 13,1 % de PKT para BA. Mientras BA
incrementa rutas y opera más aviones, Iberia cede rutas y subarrienda
aviones.
Solamente con esas cifras a la vista, a cualquier cabeza pensante le
bastaría para ver que Iberia se reduce y BA crece. No solo en pasajeros
transportados y por lo tanto en mayores ingresos, sino que al realizar más
horas de vuelo, mas AKO y utilizar más aviones, los costes fijos (se vuele o
no) se diluyen en mayor medida con los mayores ingresos.
IAG es un holding que tiene dos compañías aéreas y sus filiales y no se
gestiona ni como entidad financiera, ni como una fábrica de lavadoras. Es un
axioma empresarial que el núcleo empresarial nunca se externaliza y en una
compañía aérea los elementos de producción "esenciales" son AVIONES y se
venden asientos para llevar pasajeros que necesitan atención, cuidados y si
me apura, mimos para fidelizarlos. Pero es evidente que si una compañía
aérea tiene cada vez menos aviones, solamente se puede incrementar los AKO a
través de algo ficticio (etapa media más larga) pero los ingresos disminuyen
y hay otra reducción ficticia de costes por disminución de tasas (menos
despegues), a la larga los costes son inasumibles por el descenso continuo
del yield y empezamos a mirar con ojos golosones a una plantilla ya
congelada y excesiva para el numero de operaciones aéreas e inevitablemente
entramos en ERES forzosos. Es una realidad que la cesión de rutas desde
Valencia a la franquiciada y a Vueling ha supuesto exceso de personal en
aquel otro día, destino rentable. No toda la culpa la tiene el AVE, pero si
es cierto que desde que Iberia abandona una gran población, el cliente busca
otros medios de transporte.
Si una compañía aérea reduce el número de aviones, reduce rutas y abandona
mercados, no solo se hace más pequeña y más "vendible" (los bocados grandes
se atragantan), sino que cada vez es más ineficiente y más cara e incómoda
en una fusión. Pero eso no se soluciona haciendo sobreesfuerzos para
arreglar la puntualidad, sino gestionando una compañía aérea con el
principio básico de que pasajero que perdemos tardaremos años, esfuerzos y
costes en recuperarlo y ofreciendo simpáticos tuteos, codo con codo y "otra
marca" se está demostrando que no vale y que además provoca pérdidas al que
cede rutas y al que las hace "obligado".
Ya por último, permítame dirigirme al firmante de la carta Sr. Fariza y
afearle con la mejor de las sonrisas sus referencias a la búsqueda de la
puntualidad en los vuelos. Entenderá que ese aspecto no le compete y le
queda distante de su gestión como director financiero. Debería más bien
preocuparse y explicar las razones por las que el importe neto de la cifra
de negocios en el primer semestre del año pasado 2010 fue superior al del
primer semestre de este año (2.135 millones de euros y ahora 2.094
millones). También debería afanarse en recuperar el importe de las acciones
que se cedieron a NEFINSA/AIR NOSTRUM y que vendieron el pasado mes de marzo
y al tiempo, explicar las razones por las que se condonó la penalización por
salirse del capital de Vueling antes de tiempo. Seguro que sabrá bastante
más de todo esto que de puntualidad como consejero de Vueling y responsable
financiero de Iberia Operadora. Personalmente no he encontrado el apunte
contable en las cuentas semestrales en el que figurara el ingreso
(aproximadamente 4,7 millones de euros) proveniente de la devolución del
importe de la cesión citada de acciones.
Le recuerdo, por si se ha perdido en el maremágnum de cifras que supongo se
manejan en una Dirección Financiera, que NEFINSA firmó un contrato de
permanencia en el accionariado que le impedía abandonar VUELING hasta el 15
de mayo del 2011. En compensación a este compromiso y dado que solamente
tenía un 5% de CLICKAIR, IBERIA le cedió otro 3,3% del capital de CLICKAIR
que supuso al final un 1,65% de VUELING. Como usted bien sabrá, el pasado 30
de marzo del 2011, un mes y medio antes del plazo marcado de permanencia
NEFINSA abandonó el accionariado vendiendo el 4,15%, es decir su
participación completa (el 1,65% de Iberia, que al precio vendido supuso 4,7
millones de euros más el 2,5% que le correspondía en el canje entre
iguales).
Además de esto, el pacto de permanencia suponía 3,5 millones de euros de
penalización en caso de incumplimiento más intereses por las acciones
cedidas. Al final nos tuvimos que enterar a través de un hecho relevante que
emitió Vueling el mismo día que vendía el paquete del 4,15% de NEFINSA y que
esta e IBERIA, habían "acordado que la obligación de permanencia que tenían
hasta el 15 de mayo del 2011, finalizaba ese mismo día 30 de marzo".
En otras palabras, IBERIA condona el pago de 3,5 millones más los intereses
que tenía que abonar NEFINSA/AIR NOSTRUM. Y claro, la totalidad de los
empleados de esta compañía son incapaces de entender la facilidad con la que
se perdonan o regalan millones de euros por un lado mientras por otro se
niega a la plantilla el incremento de un mínimo IPC. ¿Sabe cuánto supone la
dádiva realizada a NEFINSA?, pues más o menos el 0,7% de una subida salarial
a toda la plantilla de IBERIA.
Curiosamente IAG no emitió hecho relevante sobre ese pacto de permanencia.
Bueno, lo cierto es que IAG no suele emitir hechos relevantes de nada. De
hecho IAG parece un fantasma con sede social en la calle Velázquez y cuando
llamas a cualquier teléfono de información con un número que empiece por 91,
la llamada se desvía automáticamente a su sede real en Londres, que dicen
"no saber, no comprender".
Y así nos va. Entre que IAG no sabe no contesta y el Director Financiero nos
habla de puntualidad y retos estructurales sin resolver, cualquiera se
mosquea y pide explicaciones donde sea.
De la renovación de flota, coberturas de combustibles para este año y el que
viene y disminución de la tesorería con la que acudimos a la fusión,
estaríamos encantados de que se nos informara con más precisión. Al fin y al
cabo como es obvio, la falta de puntualidad es provocada por "otros", pero
los horribles resultados operativos tienen unos responsables y de la falta
de decisión sobre lo que se denominan "retos estructurales" posiblemente se
podría decir algo también, pero aportando soluciones imaginativas y no
"auditando al auditor".
Que nadie se moleste que desde este foro se audite y se denuncie la parte de
responsabilidad que desde cualquier puesto directivo representa para toda la
plantilla el futuro de Iberia dentro de IAG. Queda poco más de 4 años para
que IAG sea "otra cosa" y los primeros 6 meses de Iberia en la fusión llevan
un camino muy preocupante y cartas de ese estilo desorientan más que ayudan.
¡¡¡Ya está bien!!!
Saludos cordiales
Jorge Cano Sanz
A ver cómo afecta eso al handling...
esto se recibio en el aerodromo de cuatro vientos el mismo dia que salio el decreto de privatizacion:
estaba mas que amañado